O que não aparece no currículo
Sobre maturidade, responsabilidade e a diferença silenciosa entre uma carreira extraordinária e uma mediana.
Imagem:reprodução Pinterest
Existe uma pergunta que tenho me feito com frequência nos últimos meses: em que momento nós desaprendemos a conversar?
Não me refiro às conversas fáceis. Essas continuam acontecendo o tempo todo. As reuniões seguem cheias, os grupos de WhatsApp nunca estiveram tão ativos e as empresas falam diariamente sobre cultura, pertencimento, diversidade, bem-estar, autonomia e segurança psicológica. Nunca produzimos tanta comunicação.
Mas comunicação e diálogo são coisas completamente diferentes.
Dialogar pressupõe disposição para enfrentar desconfortos. Pressupõe assumir responsabilidades, expor frustrações, ouvir aquilo que talvez não gostaríamos de ouvir e, sobretudo, reconhecer que toda relação saudável exige um compromisso permanente com a verdade. É justamente essa capacidade que, na minha percepção, vem se tornando cada vez mais rara.
Essa reflexão não nasceu de um livro, de uma pesquisa ou de uma teoria sobre a Nova Economia. Ela nasceu da liderança. Nasceu de anos convivendo com pessoas brilhantes, formando equipes, desenvolvendo talentos, errando como líder, acertando em outros momentos e aprendendo, muitas vezes da forma mais difícil, que aquilo que realmente diferencia uma carreira extraordinária de uma carreira mediana quase nunca aparece em um currículo.
Durante muito tempo, eu acreditava que o maior diferencial competitivo de um profissional era sua capacidade técnica. Hoje penso diferente. Conhecimento é importante, experiência importa e inteligência continua sendo um ativo valioso. Mas nada disso sustenta uma carreira quando falta maturidade para lidar com aquilo que inevitavelmente acompanha qualquer trajetória de crescimento: o conflito, a crítica, a responsabilidade e a frustração.
Essa talvez seja a maior diferença que observei entre profissionais verdadeiramente extraordinários e aqueles que permanecem presos à mediocridade.
Faço questão de esclarecer o que entendo por mediocridade, porque ela costuma ser confundida com falta de inteligência ou de capacidade técnica. Ao longo da minha carreira conheci profissionais brilhantes que jamais conseguiram construir uma trajetória consistente. Não lhes faltava conhecimento. Não lhes faltavam oportunidades. Faltava algo muito mais difícil de ensinar: a capacidade de assumir responsabilidade pela própria evolução.
Os melhores profissionais com quem trabalhei erravam. E errar nunca foi o problema desde que isso não fosse banalizado, o que, infelizmente, está cada dia mais comum. Quantas vezes dei ou recebi feedbacks difíceis, precisei refazer projetos, ouvi que determinada entrega não havia atingido o padrão esperado e, muitas vezes, saí de reuniões profundamente frustrada comigo mesma. Mas a diferença nunca esteve na ausência do erro; sempre esteve na maneira como eu reagia e lidava com ele.
Enquanto alguns utilizam a crítica como matéria-prima para crescer, outros transformam qualquer desconforto em uma narrativa de injustiça. Aparentemente, trata-se apenas de uma diferença de comportamento. Na prática, trata-se de uma diferença de mentalidade que determina o futuro de uma carreira.
Existe uma maturidade muito particular em conseguir separar aquilo que fazemos daquilo que somos. Quando um líder diz que uma entrega ficou abaixo do esperado, ele está avaliando um trabalho. Não está definindo o valor humano de quem o realizou. No entanto, tenho observado um número crescente de profissionais incapazes de fazer essa separação. Toda crítica passa a ser interpretada como rejeição. Toda cobrança é percebida como perseguição. Toda consequência se transforma em prova de que a empresa não reconhece seu valor.
É nesse momento que o aprendizado deixa de acontecer.
Porque aprender exige admitir que ainda não somos tão bons quanto gostaríamos de acreditar. Exige reconhecer que talvez exista um espaço importante entre a percepção que temos sobre o nosso desempenho e a forma como ele é percebido por quem depende do nosso trabalho. Essa distância é desconfortável, mas é justamente nela que o crescimento acontece.
Talvez esse seja um dos grandes paradoxos da nossa época. Nunca tivemos tanto acesso a cursos, especializações, conteúdos sobre desenvolvimento pessoal, inteligência emocional e liderança. Ao mesmo tempo, nunca pareceu tão difícil construir pessoas emocionalmente preparadas para ouvir uma frase simples: “essa entrega pode ser melhor”.
Não acredito que isso aconteça por acaso.
Passamos anos discutindo, e com razão, a importância de ambientes mais humanos, lideranças menos autoritárias e relações de trabalho mais respeitosas. Esse movimento era necessário. Muitas organizações confundiram liderança com medo, pressão com produtividade e autoridade com humilhação. Felizmente, esse modelo começou a perder espaço.
Mas toda transformação produz excessos.
Na tentativa de eliminar ambientes tóxicos, começamos a tratar qualquer desconforto como se fosse necessariamente uma violência. Criamos uma cultura em que, muitas vezes, a existência de uma conversa difícil já é interpretada como um problema em si, quando, na verdade, relações maduras dependem exatamente da capacidade de sustentar conversas que nem sempre serão agradáveis.
Crescer dói. Aprender dói. Ser confrontado dói.
Descobrir que a entrega ainda não está no nível esperado é desconfortável. Ouvir que alguém esperava mais de você também é. Mas isso faz parte da vida adulta. Nenhuma carreira relevante é construída sem atravessar inúmeras conversas difíceis.
O problema é que, quando deixamos de desenvolver essa musculatura emocional, começamos a formar profissionais extremamente preparados para reivindicar direitos, mas pouco preparados para lidar com deveres. Pessoas que desejam autonomia, mas resistem profundamente à prestação de contas. Que pedem liberdade, mas se ressentem quando essa liberdade vem acompanhada da responsabilidade pelos próprios resultados.
Essa discussão ganha uma dimensão ainda maior quando observamos a transformação dos modelos de trabalho.
Sempre defendi o home office, a flexibilidade e a gestão baseada em resultados. Continuo defendendo. Nunca acreditei que produtividade pudesse ser medida pelo tempo que alguém permanece sentado diante de uma mesa. Empresas inteligentes contratam adultos, e adultos não deveriam precisar de vigilância permanente para cumprir aquilo com que se comprometeram.
Mas existe uma premissa silenciosa nesse modelo que raramente é discutida.
Quanto maior a autonomia, maior precisa ser a responsabilidade.
Essa não é apenas uma percepção minha. É a lógica que sustenta qualquer ambiente baseado em confiança. Quando uma empresa deixa de controlar horários, flexibiliza jornadas e permite que as pessoas organizem sua própria rotina, ela não está reduzindo as responsabilidades da relação de trabalho. Está, na verdade, transferindo uma parte importante delas para o próprio profissional.
No escritório, muitos problemas aparecem naturalmente. Um gestor percebe mudanças de comportamento, identifica quando alguém está desmotivado, acompanha conversas informais, enxerga dificuldades que talvez jamais fossem verbalizadas. A convivência cria mecanismos invisíveis de comunicação que ajudam a corrigir rotas antes que elas se transformem em rupturas.
No trabalho remoto, essa dinâmica simplesmente não existe.
É justamente por isso que profissionais que desfrutam dessa autonomia carregam uma responsabilidade ainda maior de comunicar, alinhar expectativas, sinalizar dificuldades, pedir ajuda, antecipar problemas e prestar contas sobre aquilo que estão construindo. Esperar que um líder descubra sozinho aquilo que você nunca verbalizou não é um sinal de maturidade. É transferir para o outro uma responsabilidade que pertence exclusivamente a você.
Talvez seja esse o ponto que mais me inquieta quando observo algumas relações profissionais atualmente. Não é o desejo legítimo de buscar uma oportunidade melhor. Carreiras são construídas exatamente pela capacidade de reconhecer quando um ciclo chegou ao fim. O que me preocupa é outra coisa: a normalização da omissão. É quando alguém deixa de acreditar no projeto, mas continua aceitando novos desafios como se estivesse completamente comprometido.
Foi nesse momento da minha trajetória que compreendi que a palavra lealdade talvez tenha sido uma das mais mal interpretadas do mundo corporativo.
Durante muito tempo, confundimos lealdade com permanência, como se um bom profissional fosse aquele que permanecesse anos na mesma empresa independentemente das circunstâncias. Nunca acreditei nisso. Pessoas mudam, organizações mudam, prioridades mudam e oportunidades aparecem. Permanecer por medo, acomodação ou culpa jamais foi um sinal de compromisso. Pelo contrário. Relações profissionais saudáveis pressupõem liberdade. Liberdade para crescer, para mudar de direção, para reconhecer que um ciclo chegou ao fim e que outro precisa começar. O problema nunca foi a partida. O problema sempre foi a forma como algumas pessoas escolhem partir.
Existe uma diferença profunda entre comunicar, com honestidade, que uma relação deixou de fazer sentido e permitir que a outra parte continue acreditando que tudo está bem enquanto, silenciosamente, você já decidiu ir embora. É nesse ponto que, para mim, lealdade deixa de ser uma discussão sobre permanência e passa a ser uma questão de integridade. Porque agir com honestidade quando a relação ainda pode ser construída é muito mais difícil do que simplesmente comunicar uma decisão já tomada.
Ao longo dos anos, também precisei fazer um exercício que considero indispensável para qualquer líder: olhar para os próprios erros antes de apontar os erros dos outros. Seria extremamente confortável escrever um texto responsabilizando exclusivamente os profissionais pelas relações que não deram certo. Mas isso seria intelectualmente desonesto. Liderança também produz equívocos, e talvez um dos maiores seja acreditar que comprometimento pode ser despertado apenas pela nossa capacidade de desenvolver pessoas.
Durante muitos anos, confundi persistência com uma virtude absoluta da liderança. Acreditava que insistir nas pessoas era quase uma obrigação moral de quem ocupava uma posição de comando. Sempre enxerguei o papel do líder como o de alguém capaz de formar talentos, ampliar repertórios, oferecer oportunidades e construir ambientes onde as pessoas pudessem crescer. Por isso, diante de uma queda de performance, minha reação quase sempre era oferecer mais uma conversa, mais um voto de confiança, mais uma oportunidade para que aquela relação reencontrasse seu equilíbrio. Eu queria acreditar que bastava o contexto certo para que qualquer profissional despertasse o melhor de si.
Com o tempo, porém, compreendi que existe uma diferença importante entre desenvolver alguém e insistir em quem já não deseja mais ser desenvolvido. Essa distinção é sutil, mas muda completamente a forma como enxergamos a liderança. Há profissionais que atravessam fases difíceis, precisam de direcionamento, amadurecem depois de um feedback duro e retornam muito melhores. Esses merecem todo o investimento possível. Mas também existem aqueles que, silenciosamente, já encerraram a relação muito antes de comunicarem essa decisão. Continuam presentes fisicamente ou virtualmente, aceitam novos projetos, participam de reuniões, recebem investimentos da empresa, mas emocionalmente já foram embora. E nenhuma quantidade de feedback, treinamento ou incentivo é capaz de reconstruir um compromisso que a própria pessoa já decidiu abandonar.
Foi talvez uma das lições mais difíceis da minha carreira, porque me obrigou a reconhecer uma verdade que nem sempre os líderes gostam de admitir: técnica se desenvolve, repertório se amplia, conhecimento se adquire, mas responsabilidade não pode ser terceirizada. Excelência nunca nasce exclusivamente da cultura organizacional, do líder ou da empresa. Ela nasce, antes de qualquer coisa, de uma decisão individual, daquela “fome” que cada um carrega dentro de si de ser um profissional acima da média, fora da curva.
É o profissional quem decide se fará apenas o suficiente para cumprir uma tarefa ou se assumirá um compromisso genuíno com a qualidade daquilo que entrega. Essa decisão antecede qualquer plano de carreira, qualquer política de remuneração e qualquer programa de desenvolvimento, porque diz respeito à forma como alguém escolhe se relacionar com o próprio trabalho.
Talvez seja justamente por isso que me incomode tanto observar a facilidade com que algumas pessoas constroem narrativas para explicar aquilo que, muitas vezes, deveria começar por uma reflexão individual. É evidente que existem empresas ruins, líderes despreparados, culturas tóxicas e ambientes que sufocam talentos. Seria ingenuidade negar essa realidade. Mas também é verdade que, em muitos casos, a narrativa da falta de reconhecimento surge antes de uma análise honesta sobre a qualidade da própria entrega. É muito mais confortável acreditar que o mundo não percebe o nosso valor do que admitir que talvez ainda não tenhamos produzido resultados compatíveis com aquilo que esperamos receber.
Esse movimento, para mim, revela uma inversão perigosa. Passamos a tratar reconhecimento como um ponto de partida, quando ele sempre foi uma consequência. Esperamos confiança antes de demonstrarmos consistência. Esperamos autonomia antes de construirmos previsibilidade. Esperamos liberdade antes de provarmos que sabemos administrá-la. No entanto, todas essas conquistas são resultado de um mesmo processo: elas dependem da reputação que construímos diariamente por meio das nossas atitudes, da qualidade das nossas entregas e da forma como nos comportamos quando ninguém está olhando.
Talvez a grande contradição do mercado contemporâneo esteja exatamente aí. Nunca reivindicamos tanta liberdade para trabalhar da maneira que faz mais sentido para nós e, ao mesmo tempo, nunca pareceu tão difícil aceitar que liberdade e accountability são partes inseparáveis da mesma equação. Não existe gestão por resultados quando o profissional deixa de comunicar problemas, evita conversas difíceis ou acredita que transparência é uma obrigação exclusiva da liderança.
Quando defendemos empresas mais flexíveis, ambientes menos controladores e modelos baseados em confiança, também estamos assumindo um compromisso ético com a maturidade. Isso significa compreender que ninguém precisa fiscalizar um profissional adulto para que ele faça aquilo que sabe ser o correto. Significa entender que comunicar um problema antes que ele se transforme em uma crise é um dever, e não um favor. Significa reconhecer que a honestidade não começa no momento em que decidimos sair; ela começa muito antes, quando percebemos que algo deixou de fazer sentido e escolhemos conversar em vez de nos escondermos atrás do silêncio.
Depois de tantos anos liderando pessoas, chego a uma conclusão que hoje me parece inevitável. As empresas continuarão discutindo inteligência artificial, transformação digital, inovação, modelos híbridos e produtividade. Tudo isso é importante e continuará moldando o futuro do trabalho. Mas nenhuma dessas transformações resolverá aquilo que considero o maior desafio das relações profissionais contemporâneas: formar pessoas capazes de sustentar conversas difíceis, receber críticas sem transformar toda discordância em uma agressão pessoal, assumir responsabilidade pelas próprias entregas e compreender que reputação não é construída apenas pela competência técnica, mas, sobretudo, pela forma como escolhemos nos relacionar com as pessoas ao longo da nossa trajetória.
No fim, projetos acabam. Empresas mudam. Cargos deixam de existir. Ciclos inevitavelmente se encerram. O que permanece é a reputação que construímos em cada uma dessas passagens. E ela raramente é definida pelos momentos em que fomos elogiados ou promovidos. Na maior parte das vezes, ela é construída justamente quando as coisas deixam de ser fáceis: na maneira como reagimos a um feedback, na coragem de enfrentar uma conversa desconfortável, na responsabilidade de reconhecer os próprios erros e, principalmente, na honestidade com que escolhemos encerrar uma relação.
Porque competência abre portas. Mas é a maturidade, a responsabilidade e a lealdade que fazem com que elas permaneçam abertas durante toda uma vida profissional, concordam?